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Concepción García Moya. Directora del Centro de Mediación MG. Requena.

A veces surgen situaciones que no se sabe bien cómo hacerles frente desde el departamento de relaciones laborales y que necesitan una intervención más directa y personal hacia el trabajador, lo que podemos denominar como situación de conflicto. Se trata de un problema real que está ahí y que hay que solucionar, la mayor parte de las veces en el menor tiempo posible, porque puede dar lugar a crisis importantes en el departamento e incluso en la entidad en general.

Existen diferentes formas de enfrentarse al problema pero en este artículo nos centraremos en la mediación; que no es una mera negociación. Se diferencian en que, mientras que la negociación es una reunión entre las partes implicadas con el objetivo de poder llegar a un acuerdo entre ellas, la mediación es una resolución de conflictos asistida por una persona externa al problema.

Básicamente se diferencia de otras alternativas de resolución de conflictos en que da respuesta a los intereses de cada bando. Es pues una solución integradora que supera una triple prueba: 1) responde a los intereses de las partes, 2) cuadra con una gama de otros factores (por ejemplo, leyes relevantes, o la política interna de una organización), 3) es mejor que la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), es decir, aquello que la persona hará si no se llega a un acuerdo con la otra parte.
El mediador es una figura que no toma decisiones por las partes, sino que escucha, pregunta, sondea, y a veces provoca y confronta, para ayudar a las partes. Provoca la generación de un proceso de comunicación y negociación que permitirá a las partes analizar profundamente el problema, generar soluciones y acordar una serie de pasos a seguir para llegar a una solución.

Es importante que el mediador tenga nociones de cómo desarrollar este proceso y que sea alguien que inspire confianza a las partes. Tiene además que asegurarse de que todas partes entienden el proceso, y cuál es su papel. Ha de mantenerse imparcial hacia las partes, y mantener el compromiso de servir a ambas.

Respetará así mismo la confidencialidad de la información que se le transmita por las partes, y si esta información tuviese que ser revelada, siempre se hará con consentimiento expreso de la parte/s o persona/ s implicada/ s. También se respetará el compromiso de confidencialidad del mediador.

Será también el encargado de estructurar un proceso justo y equitativo, preservar la integridad y seguridad de las partes durante todo el proceso, y permitir a las mismas centrarse en los resultados.

En este ámbito, pueden ser mediados los siguientes conflictos: los relativos a jornadas de trabajo, cambios de turno, reglamentos internos, prácticas antisindicales y desleales en la negociación colectiva, climas laborales e interpretación de cláusulas de contratos, siempre que afecten a un colectivo de trabajadores(as), definición de tareas y responsabilidades, etc.

¿Cómo se estructura el proceso?, pues han de seguirse los siguientes pasos:

• El primer contacto: el mediador explica el procedimiento, las reglas y resuelve las posibles dudas de las partes. El primer contacto puede ser presencial o no. Antes de comenzar, es importante preparar el ambiente, de manera que se cree una atmósfera de equidad, respeto entre las partes y solución de problemas.

• La reunión de apertura: las partes son invitadas a una reunión para identificar cuáles son las cuestiones de la disputa. Se planifican las próximas reuniones. Se firma el acuerdo de mediación.

• Reuniones privadas con las partes: el mediador se reúne independientemente con cada parte (información confidencial), para conocer los intereses y otros datos importantes.

• Reuniones conjuntas / visitas del mediador a las partes: el mediador realiza reuniones conjuntas con las partes, para que alcancen un acuerdo. En este punto el mediador puede establecer consultas a expertos en determinadas materias, con el objetivo de conseguir el acuerdo.

• Cierre: el cierre podría incluir el pacto de un seguimiento del cumplimiento del acuerdo. En este seguimiento debería quedar claro la fecha en la que se volverá a tratar el tema, donde tendrá lugar, ya que el seguimiento puede hacerse a través de una reunión o por teléfono. También es importante definir si se hará con todas las partes implicadas o bien, en un primer momento, serán reuniones privadas. Hay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen; y si no fuese así, hay que alentar a las partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. También es posible que en este momento se observe que una de las soluciones planteadas, tenía unos objetivos poco realistas y se haga necesario sustituirla por otra más práctica.

Se ha de alentar a las partes a hablar de tres cuestiones centrales:

• Los avances logrados hasta aquí, lo positivo: las pueden atribuirse el mérito de los logros obtenidos, lo que puede fortalecer su decisión de enfrentarse a cualquier problema que subsista.

• Problemas, dificultades o incumplimientos: se trata de analizar los aspectos negativos, incluyendo los incumplimientos. Hay que plantearlo siempre en términos de conducta, no de intenciones, por ejemplo: “parece que no se han reunido en los últimos dos meses, tal y como planteaba el acuerdo”.

Posteriormente el mediador deberá comprobar el grado de cumplimiento de las recomendaciones realizadas en los informes de conclusiones, dentro de los plazos establecidos en los mismos, supervisar la evolución del trabajador afectado, tanto en lo que se refiere a los daños sobre su salud como a la adecuación de las medidas organizativas correctoras, así como la aplicación de las medidas disciplinarias impuestas.

En conclusión, hemos de argumentar que las buenas relaciones entre los miembros de un equipo de trabajo es un elemento primordial de la salud personal y de la organización, en especial, por lo que respecta a las relaciones entre superiores y subordinados.

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